Forming of the Structure of Effective Management of the High-Tech Production at Different Stages

Pushina N.N., Makarova S.M., Suntsova S.A.

Abstract


The theoretical basis and practical problems for organization of the high-tech production are analyzed in this paper.

Keywords


high-tech manufacturing; innovations; organizational design; project management; network model

Full Text

Экономический рост обусловлен действием ряда факторов экстенсивного и интенсивного характера. На данном этапе развития ключевым фактором экономического роста выступают инновации, «прорывные технологии», «технологические инновации», что отмечено еще Й. Шумпетером в 1939 г. [1-3]. В «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р, отмечается, что единственно возможным путем достижения целей роста благосостояния населения и закрепления геополитической роли страны как одного из лидеров является переход экономики на инновационную социально ориентированную модель развития [4]. Но в то же время в Стратегии также отмечается, что «восприимчивость бизнес-структур к инновациям технологического характера» остается низкой. В 2009 г. разработку и внедрение технологических инноваций осуществляли только 9,4 % от общего количества предприятий российской промышленности, что значительно ниже, чем в Германии (71,8 %), Бельгии (53,6 %), Эстонии (52,8 %), Финляндии (52,5 %) и Швеции (49,6 %) [5]. К настоящему моменту ситуация практически не изменилась; доля организаций, занимающихся разработкой и внедрением технологических инноваций, составила 9,7 %, а в сфере малого бизнеса доля таких предприятий еще меньше - 4,8 % [6]. Возникает вопрос: почему при такой активной пропаганде и поддержке со стороны государства, при высокой отдаче от инвестиций в инновации (4 руб. с каждого рубля инвестиций) инновационная активность остается на низком уровне? Причин несколько: инновационная деятельность требует значительных средств, высоки риски, а также имеются проблемы, связанные с управлением инновационными проектами. Инновационное производство - это производство, в основе которого лежит использование новых знаний (или новое использование знаний), воплощенных в технологии, ноу-хау, новых комбинациях производственных факторов, структуре организации и управления производством и позволяющих получить дополнительную ренту и различного рода преимущества перед конкурентами [7]. Чаще всего инновационное производство связано с высоким уровнем затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, проводимые как научно-исследовательскими институтами, так и крупными предприятиями. Соответственно, производство такого рода можно назвать наукоемким. И одно дело создать продукт, затратив значительные ресурсы, а другое дело - поставить его на производство, не потеряв при этом первоначально заложенные свойства продукта. Это приводит к тому, что в рамках организации наукоемкого производства необходимо взаимоувязать три основных компонента: стратегию развития - стратегические цели собственников проекта, цели самого проекта, его задачи и дальнейшие перспективы развития; бизнес-процессы - процессы, непосредственно связанные с деятельностью, осуществляемой в рамках и в ходе проекта; и, наконец, третий компонент - организационная структура управления (в дальнейшем ОСУ) проектом - структурированная взаимосвязь всех звеньев проекта, направленная на выполнение целей и задач проекта [8]. Поэтому важной составляющей в организации любого производства является проектирование организационной структуры управления проектом. А для наукоемкого производства она требует особого подхода, так как специфика производства непосредственно должна отражаться в его организационной структуре. Но следует учесть, что формируемая организационная структура не является неизменной. На разных стадиях проекта, на разных этапах организации наукоемкого производства, которые представлены на рисунке, будет изменяться и организационная структура. Каждый из этапов может осуществляться в рамках одного проекта, либо все стадии могут быть объединены в единый проект. Но в любом случае на каждом этапе ставятся свои цели и задачи, а значит, и структура управления не может быть общей. При этом необходимо учесть ряд особенностей производства наукоемкой продукции, влияющих на проектирование ОСУ, основная из которых - неопределенность результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ [9]. Для минимизации риска на этапе НИОКР необходимо обеспечить распределеие данного риска между структурными звеньями организации посредством структурных изменений. То есть в соответствии с особенностями наукоемкого производства предприятия должны обеспечивать адаптацию к этим условиям не только с технологической и технической точек зрения, но и с точки зрения организационной структуры управления. В рамках практического исследования были проанализированы изменения в ОСУ по трем проектам, реализуемым АО «ИЭМЗ «Купол» в разные периоды времени, что представлено в таблице. Основные этапы организации наукоемкого производства Анализ изменений в ОСУ, реализуемых АО «ИЭМЗ «Купол» Проект Период времени Основные изменения в ОСУ Недостигнутые цели 1. Проект «Водоочистка» 1998 г. Период возникновения проекта в виде выделенной структуры, подчиненной заместителю генерального директора по производственно-техническому комплексу 1. Необходимость исследования рынка по направлению деятельности проекта. 2. Поиск путей сбыта продукции 2000 г. Создание отдельного предприятия для сбыта продукции, разрабатываемой в рамках проекта ЗАО «Купол-АкваТор» 1. Необходимость сервисного обслуживания поставляемого оборудования. 2. Поиск и формирование новых каналов сбыта продукции 2002 г. Расформирование проекта. Функции по проекту перераспределяются между ДП «Энергосервис», научно-инновационным центром и другими структурными подразделениями предприятия (по сути возврат к проектной ОСУ) 1. Не достигнут расчетный уровень продаж. 2. Не получен ожидаемый доход Вывод по проекту. В целом проект не эффективен. Убыток от основной деятельности составил около 20 млн руб., хотя начальные инвестиционные затраты на приобретение оборудования, подготовку производства и оборотные средства составили 8606,013 тыс. руб. и не превышали расчетных цифр по бизнес-плану. 2. Проект «Аналитические приборы и комплексы - РЖД» 2000 г. Период возникновения проекта в виде выделенной структуры, во главе менеджер проекта 1. Необходимость расширения видов продукции гражданского назначения. 2. Организация научно-исследовательских работ в области хроматографического оборудования. 3. Необходимость достоверной оценки емкости рынка 2001 г. В отдельный проект выделяются функции по координации НИР и реализации продукции, производство остается на заводе «Метеор». Проект переподчинен непосредственно заместителю генерального директора по маркетингу и сбыту 1. Необходимость коммерциализации научных результатов. 2. Необходимость продвижения продукции проекта на рынке гражданской продукции 2003-2004 гг. В составе проекта создается группа специалистов по работе с ОАО «РЖД» Необходимость закрепления сотрудничества с МПС РФ 2008-2009 гг. Ликвидация проекта, функции проекта передаются в вновь созданное Управление производственно-технического назначения (034) для реализации нового проекта «Климатотехника» 1. Неоправданно затянутый характер внедрения проекта. 2. Отсутствие реальных финансовых результатов. 3. Неудовлетворительное руководство процессом разработки продукции. 4. Плохое стимулирование специалистов, выраженное в низком уровне ЗП. 5. Отсутствие заинтересованности исполнителей НИОКР в конечном результате. 6. Проблемы с финансированием НИОКР Окончание табл. Проект Период времени Основные изменения в ОСУ Недостигнутые цели Вывод по проекту. Изначально проект основывался на недостоверном маркетинге, что привело к значительному уменьшению запланированных объемов производства и реализации по сравнению с ранее разработанными вариантами. Реальные инвестиционные вложения превысили планируемые базовым вариантом бизнес-плана затраты примерно на 40 млн руб., при этом срок осуществления инвестиционных вложений в проект превысил планируемые показатели на 2 года. Анализ фактической реализации проекта «АПК-РЖД» за 2003-2008 гг. свидетельствует о недостижении запланированных результатов финансово-хозяйственной деятельности от проекта и о нереалистичности достижения заявлявшихся объемов реализации продукции по заданным ценам и в заданные сроки. Потенциальная возможность использования производственной базы завода «Метеор» по выпуску товарных изделий базовых технологий реализована не полностью. 3. Проект «Рестер» 1998 г. Выделение проекта из состава структуры отдела 650 «Техноцентр» завода «Метеор» в отдельное структурное подразделение завода «Метеор» 1. Необходимость расширения продукции гражданского назначения. 2. Поиск рынков сбыта для данной продукции 2001 г. Создание филиала ФГУП «ИЭМЗ «Купол» - Фармацевтическое предприятие «Рестер». Филиал выполняет все функции, присущие юридическому лицу, кроме юридической самостоятельности 1. Проект не участвует во внутризаводской кооперации. 2. Появляется необходимость в соответствующем уровне представительства на внешних рынках 2004 г. На основе филиала создается ЗАО «Рестер» с полным производственно-сбытовым циклом 1. Переход на самоокупаемость. 2. Увеличение доли рынка. 3. Высокие конкурентные позиции. 4. Наличие каналов сбыта. 5. Перспективность развития. 6. Высокотехнологичное производство Вывод по проекту. Единственное прибыльное направление в начале 2000 гг. по сравнению с другими проектами в области гражданской продукции. В целом два проекта из трех оказались неудачными. При этом следует отметить, что все проекты реализовывались в рамках адаптивных гибких ОСУ, по крайней мере на начальных стадиях. Адаптивные структуры отличаются бóльшей гибкостью, бóльшей приспособляемостью к изменчивой внешней среде, низким уровнем формализации [10]. Самыми распространенными из них при реализации проектов являются проектная и матричная, но в то же время им присущ общий недостаток - для конкретных исполнителей работа в конкретном проекте является только одной из множества обязанностей. В результате в двух неэффективных проектах оказался упущенным вопрос маркетинговых исследований рынка и достоверной оценки емкости рынка. В организационной структуре управления данных проектов не был предусмотрен блок по маркетингу, и на начальном этапе не производился тщательный анализ рынка. В результате было принято неоправданное решение по проекту «Водоочистка» о выделении из структуры проекта торгово-дилерского центра и преобразования его в ЗАО. Это повлекло за собой большие финансовые потери, но реальных результатов не принесло. Проект «АПК-РЖД» не смог выйти на серийное производство и использовать все имеющиеся производственные мощности завода «Метеор» в связи с ориентацией на работу только с одним клиентом - ОАО «РЖД», которое не оправдало возлагаемых на него надежд. Это говорит о необходимости усиления горизонтальных связей в рамках проектной и матричных структур при одновременной централизации общего руководства проектом, что является особенностью сетевой структуры. Сетевая структура среди адаптивных структур занимает особое место. Сетевая структура основана на взаимодействии и сотрудничестве в решении конкретных задач коллективов проекта [11]. Сетевые структуры управления характеризуются гибкой горизонтальной связью между группами равных по своим правам и разных по ролям и функциям коллективов. Сеть может быть как внутренней, так и внешней, объединяющей в себе группу организаций, занимающихся специализированной деятельностью, например, научные институты, маркетинговые службы, юридические компании и др. Объединение происходит по разным направлениям, но обязательным условием является централизованное руководство как внутренней, так и внешней сети. Сетевая организация позволяет разграничить полномочия и связи, создав при этом эффективный уровень централизации и децентрализации. Анализ зарубежного опыта сетевой организации научной деятельности позволяет выделить три типа сетевых структур [12]: 1) сеть кооперации в научно-исследовательской сфере (горизонтальная интеграция) - совокупность научных коллективов, созданная для выполнения сложных научно-исследовательских проектов; 2) сеть трансфера технологий (вертикальная интеграция) - совокупность сильных партнерских связей между научными и производственными коллективами, обеспечивающая быструю коммерциализацию результатов интеллектуальной деятельности; 3) сеть передачи компетенций (смешанная интеграция) - совокупность научных коллективов, действующих на постоянной и временной основе, способствующая наращиванию компетенций по актуальным направлениям научной деятельности в рамках отдельных проектов. Сетевая структура, основанная на компетенциях, позволяет проявлять гибкость обособленных субъектов управления. Обязательное условие сети - централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности. Определенная децентрализация подразделений позволяет более продуктивно решать операционные вопросы деятельности проекта. В целом сетевая структура предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами [13]. Таким образом, можно говорить о привлекательности сетевых моделей организации наукоемкого производства как минимум на первом и втором этапах организации наукоемких производств. Повышенная гибкость и адаптивность к изменяющейся внешней среде, возрастающая роль коллективной работы, основанной на компетенциях, и четко построенные сети взаимодействия позволяют выйти на более сложный уровень развития и взаимодействия между коллективами разработчиков, управленцев и производственников.

Galleys

PDF (Русский)
References References

Полтавский Д. А. Инновационная составляющая экономического роста : автореф. дис. … канд. экон. наук. - Ростов на/Д, 2012.

Шумпетер Й. Теория экономического развития : в 3 т. - М. : Прогресс, 1982.

Инновационное развитие как фактор повышения конкурентоспособности в экономической среде : монография / под ред. Р. А. Галиахметова, В. К. Тюрева. - Ижевск : Изд-во ИжГТУ, 2014. - 176 с.

Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года / утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р. - URL http://government.ru/media/files/ 4qRZEpm161xctpb156a3ibUMjILtn9oA.pdf

Индикаторы инновационной деятельности - 2015 : статистический сборник / Н. В. Городникова, Л. М. Гохберг, К. А. Дитковский [и др.] ; Нац. иссл. ун-т «Высшая школа экономики». - М. : НИУ «ВШЭ», 2015.

Там же.

Полтавский Д. А. Указ. соч.

Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами : монография / А. О. Акулов, Н. Б. Александрова, И. Ю. Быкова [и др.]. - Кн. 8. - Новосибирск : Центр развития научного сотрудничества, 2009.

Всякий М. А., Туровец О. Г. Развитие организационных структур в условиях наукоемкого производства // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2014. - Т. 10, № 4. - С. 123-125.

Войку И. П. Управление проектами : Конспект лекций / Псков : ПГУ, 2013.

Парфенова С. Л. Сетевая модель организации научной деятельности // Наука. Инновации. Образование. - 2014. - № 16. - С. 78-89.

Воронина Л. А., Ратнер С. В. Научно-инновационные сети в России: опыт, проблемы, перспективы : монография. - М. : ИНФРА-М, 2014.

Всякий М. А., Туровец О. Г. Указ. соч.




DOI: http://dx.doi.org/10.22213/2413-1172-2017-2-134-137

Article Metrics

Metrics Loading ...

Metrics powered by PLOS ALM


Copyright (c) 2017 Bulletin of Kalashnikov ISTU

Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.


ISSN 1813-7903 (Print)
ISSN 2413-1172 (Online)